中国现代银行核心竞争力培育与创新运营成功模式全集 模式四 中国现代银行 组织设计、员工培训任用与团队激励成功模式 第1册【2025|PDF下载-Epub版本|mobi电子书|kindle百度云盘下载】

中国现代银行核心竞争力培育与创新运营成功模式全集 模式四 中国现代银行 组织设计、员工培训任用与团队激励成功模式 第1册PDF格式电子书版下载

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模式四　中国现代银行组织设计、员工培训任用与团队激励成功模式3

第一册目录3

第一部分　现代商业银行战略管理与组织设计创新体系3

第一编　入世后金融人才竞争与现代商业银行人力资源管理3

第一章　新经济、知识经济时代的人力资源与人力资源管理3

第一节　新经济、知识经济与人力资源3

一、波澜壮阔的新经济3

（一）美国率先拥抱“新经济”3

（二）“新经济理论”4

（三）高技术产业与新经济5

二、知识经济6

（一）知识经济的概念6

（二）知识经济的特征7

三、人力资源8

第二节　人力资源管理——现代经济中管理的核心内容9

一、知识经济的实质问题9

二、人力资源的作用9

三、人力资源的实质问题10

第三节　人力资源管理溯源11

一、人力资源管理的历史渊源11

（一）自然形态的人力管理时期11

（二）自觉形态的人力管理时期11

二、现代人力资源管理理论新发展12

（一）第一阶段——“人际关系”，“行为科学”理论中有关人力管理的思想12

（二）第二阶段——现代管理理论中关于人力管理的思想12

（三）第三阶段——人力资本理论13

第四节　人力资源管理面临的新课题15

一、人才主权时代已经到来15

二、管理重心转向知识管理15

三、人力资源管理的新职能16

（一）信息技术趋势：一流的人力资源管理16

（二）更加简便快捷16

（三）节省的潜力17

（四）更胜一筹的益处17

（五）诱人的界面17

四、重视复合型人才的使用和培养18

（一）建立复合型人才标准18

（二）开展复合型人才的培训18

（三）营造适合复合型人才成长的环境19

（四）创造发现复合型人才的机会19

第二章　入世后国内外商业银行人力资源的竞争20

第一节　人力资源——现代商业银行制胜的法宝20

一、人才是商业银行首要的战略资源20

（一）精英人才的品质20

（二）人才是比物质资本更重要的特殊资源21

（三）人才的智力和创造力21

二、人力资源开发和利用中的问题与成因21

（一）专业培训不够21

（二）人力负荷不足22

（三）留人工作乏力22

（四）选择视野不够宽22

（五）更新渠道不畅22

（六）劳动组合欠佳22

三、人力资源开发利用现实对策23

（一）优化人力组合23

（二）“四轮”齐动留人23

（三）增强育才机能24

（四）疏通纳才渠道24

（五）推行满负荷工作24

四、人力资源是现代商业银行的首要战略资源24

（一）知识要素是现代商业银行竞争取胜的第一要素24

（二）建立适合中国商业银行自身的人力资源系统25

第二节　现代商业银行管理的核心——人力资源管理借鉴25

一、人力资源管理的职能25

（一）六个基本职能25

（二）人力资源管理系统的实质26

二、人力资源管理的内容26

（一）培训和发展26

（二）制订人力资源计划26

（三）保管员工档案27

（四）人力资源会计工作27

（五）帮助员工制订个人发展计划27

（六）工作绩效评价27

（七）劳动保护27

（八）劳资关系27

（九）工作设计和岗位分析27

（十）人才挑选过程27

（十一）人力资源招聘27

（十二）入行教育28

（十三）员工福利28

（十四）员工工资报酬28

（十五）国家法律和政府政策28

（十六）技术发展环境28

三、上海浦东发展银行的SAP28

四、当前国内商业银行培养人才的方式29

（一）师徒式培训29

（二）不定期培训29

（三）新进行员工的普及化培训29

五、提高人才素质的措施29

（一）新增前瞻性金融科目29

（二）国内商业银行管理人才和专业人才的培养，要做到一次规划，分步实施30

（三）各国内商业银行总行应成立培训学院30

（四）抓好专业教师队伍30

第三节　商业银行人力资源管理者的管理30

一、人力资源管理者的分类30

（一）人力资源管理通才30

（二）人力资源管理专才31

二、人力资源管理者的地位31

（一）管理者的战略伙伴地位31

（二）银行的行政管理专家31

（三）银行员工的带头人32

（四）银行变革的助推器32

三、人力资源管理者的基本任务32

（一）管理战略性人才资源32

（二）管理组织的机制结构32

（三）研究人力资源及其管理32

（四）管理组织变革与变化33

（五）管理员工的贡献度33

第四节　入世加速商业银行人力资源竞争33

一、加入WTO我国商业银行面临的挑战33

（一）经济全球化与金融全球化的挑战33

（二）成本与利润的挑战33

（三）新型组织的挑战34

（四）知识与能力的挑战34

（五）快速变化的挑战34

（六）技术的挑战34

（七）人才的挑战34

（八）组织再造的挑战34

二、中外银行争夺人才优劣势分析35

（一）外资银行的优势35

（二）中资银行的优势35

三、国有商业银行人力资源管理现状分析35

（一）培训机制方面35

（二）晋升机制方面36

（三）留住人才方面36

（四）员工管理方面36

（五）工资分配方面36

（六）考核机制方面37

第三章　国外商业银行人力资源管理借鉴38

第一节　发达国家人力资源管理模式38

一、日本人力资源管理模式38

（一）有限入口和内部提拔38

（二）终身就业、弹性工资和合作性劳资关系38

（三）重视员工素质和对员工的培训38

二、美国人力资源管理模式39

（一）历史原因39

（二）模式39

（三）美国企业人力资源管理的特点41

三、德国商业银行人力资源管理模式43

（一）人力资源管理部门的职责43

（二）员工录用43

（三）员工绩效考核44

（四）员工晋级44

（五）薪酬福利制度44

（六）员工教育44

四、欧洲人力资源开发和管理的新理论观点45

第二节　其他国家人力资源管理模式46

一、新加坡人力资源管理模式46

（一）新加坡的人力资源政策46

（二）新加坡的人力资源管理评鉴中心47

二、韩国人力资源管理模式53

（一）韩国人力资源管理制度53

（二）韩国企业遭受失败的人力资源方面的原因54

（三）韩国企业取得成功的人力资源方面的原因55

第四章　入世后我国商业银行人力资源战略的对策57

第一节　培养良好的人力资源管理环境57

一、人力资源管理的外部环境57

（一）经济环境57

（二）技术环境58

（三）社会环境58

（四）政治和法律环境58

（五）伦理环境59

二、影响人力资源管理的因素60

（一）心理因素60

（二）生理因素60

（三）组织因素61

（四）社会因素61

第二节　建立高效的人力资源管理体制62

一、加入WTO传统人事管理体制面临的挑战62

（一）人事管理上的非理性，对员工开发的相对不足62

（二）绩效考评不力，偏离了商业银行的经营目标62

（三）薪酬分配与个人贡献相脱离62

（四）人力资源配置的低效率63

二、重构国有商业银行人力资源管理的新体制63

三、国有商业银行人力资源管理的对策63

（一）重新定位银行人力资源管理，强调战略人力资源管理63

（二）树立人力资本投资观，加大人才培育力度，构建学习型银行64

（三）建立符合商业银行人力资源管理要求的员工绩效评价体系64

（四）深化薪酬制度改革，以防人才流失64

（五）运用市场机制，合理配置银行人力资源65

第三节　建设有中国特色的人力资源管理65

一、关于人力资源战略的指导思想65

（一）人力资源管理已成为世界性课题65

（二）中国应将人力资源作为第一资源65

（三）中国应将“人口负担”转为人力资源66

（四）开发人力资源，提高人力质量66

二、优先开发人力资源的战略措施67

（一）树立观念，把优先开发、利用人力资源作为基本战略和基本国策67

（二）深化分配机制的改革、构建人力资本投资与回报的合理机制67

（三）增加教育经费投入，加大人力资本投资68

（四）加速人力资源市场制度体系的建设，优化人力资源配置68

三、完善中国的人力资源管理模式69

（一）把完善用工制度和塑造企业新型的劳动关系结合起来69

（二）综合自由雇佣制和终身雇佣制利弊，建立本土化的人力资源管理模式69

（三）完善企业的工作绩效评价系统69

（四）先培训再上岗与终身培训相结合69

（五）保险福利的基本项目的社会化保障与其他项目的企业承办相结合69

【专家论坛】70

人力资源管理的新要求70

人世后银行业人力资源管理探索71

县级农业银行用人机制的科学构建74

人力投资——人力资源管理的新模式76

开发人才资源必须加强三个创新81

关于人力资源管理与开发的思考83

【银行家说】86

要提高金融业人才竞争力86

努力提高金融业人才竞争力87

强化人力资源管理　打造核心竞争能力90

改进商业银行人力资源开发与管理91

提升商业银行核心竞争力之我见93

浅谈商业银行现代人力资源管理95

加入WTO后国商业银行应如何防止人才流失99

论国有企业人力资源的开发与管理101

【本土探索】103

“入世”后央行人才资源管理103

对青海银行业人力资源开发利用的调查104

四大国有商业银行上海市分行人力资源管理机制创新研究107

中国建设银行全国实施人力资源信息化管理110

“盯人”战术110

【国际典范】112

美国人力资源开发管理的经验与借鉴112

日本的人力资源管理模式及其变化116

渣打银行的用人理念119

跨国公司人力资源开发与管理模式的国际比较121

第二编　入世后现代商业银行人力资源战略管理与战略规划125

第一章　入世后商业银行人力资源战略管理125

第一节　人力资源战略管理概论125

一、现代人力资源管理的战略意义125

（一）经营战略实施及成功的组织保障和智力技术保障126

（二）企业组织竞争优势的基础126

（三）组织文化的具体依托和展开126

（四）组织适应性的来源126

二、人力资源管理的战略内容126

（一）社会、政治、法律及经济环境126

（二）劳动力127

（三）组织文化127

（四）组织战略127

（五）生产技术和工作管理127

三、人力资源战略管理的实施127

（一）人力资源功能重组128

（二）人力资源管理与开发的战略整合128

第二节　商业银行人才战略128

一、人才与人才战略128

二、人才战略实施状况的数量指标129

（一）离职率129

（二）新进率129

（三）净人事流动率130

三、人才管理战略130

（一）人事制度公开化，程序化130

（二）使人才合理流动，给员工创造更多的晋升机会130

（三）遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素130

（四）动态的实施人才战略管理130

四、人才使用战略131

（一）遵循“人尽其才，物尽其用”的原则131

（二）坚持“用人所长，集体配合”的原则131

（三）坚持使用与考核相结合的原则131

（四）采取“岗位轮换，激发创新意识”的做法131

第三节　人力资源是商业银行的首要战略资源131

一、知识要素是商业银行竞争致胜的第一要素131

二、人才是商业银行首要的战略资源132

（一）人才是比物质资本更重要的特殊资源132

（二）人才的智力和创造力132

（三）精英人才的品质133

（四）向精英人才看齐133

三、商业银行的人力资源战略134

（一）多元化、市场化的人力资源管理战略134

（二）人才选拔战略134

（三）人力资源配置策略135

（四）有竞争力的薪酬和福利战略135

（五）系统的人才培训战略135

第二章　商业银行人力资源规划概述136

第一节　人力资源规划的基本内容136

一、人力资源规划的定义136

（一）说明了商业银行的环境是变化的136

（二）商业银行应制定必要的人力资源政策和措施136

（三）人力资源规划要使商业银行和个体都得到长期的利益136

二、商业银行人力资源规划的内容137

第二节　人力资源规划的制定程序138

一、概述138

二、示例139

三、人力资源规划步骤139

（一）人力资源的需求预测139

（二）人力资源的供给分析143

（三）人力资源供需综合平衡145

（四）人力资源流动预测146

（五）人力资源的存量分析147

第三节　人力资源规划的政策及评估149

一、制定解决人力资源短缺规划149

二、制定解决人力资源过剩规划150

三、人力资源规划效益评估150

第三章　商业银行人力资源需求与供给及其平衡152

第一节　商业银行人力资源需求预测152

一、员工需求预测的方法153

（一）经验估计法153

（二）统计预测法153

（三）工作研究预测法153

二、人力资源需求预测的影响因素153

（一）商业银行外部环境因素154

（二）商业银行内部因素154

（三）人力资源自身因素154

三、人力资源需求的预测技术156

（一）趋势分析法156

（二）德尔菲法157

（三）比率分析法158

（四）回归预测法158

（五）散点坐标分析法159

（六）管理者判断法160

（七）生产函数模型法161

（八）雇员预测：技能组合161

（九）趋势外推法，又称时间序列预测法161

（十）计算机预测人力资源需求162

（十一）主观概率法162

（十二）用户意见法163

（十三）时间序列模型163

第二节　商业银行人力资源供给164

一、外部供给和内部供给164

（一）外部供给164

（二）内部供给165

（三）内部与外部供给165

二、人力资源供给预测166

（一）员工供给预测的内容166

（二）管理人员接替模型166

（三）商业银行人力资源供给预测168

三、供给预测方法169

（一）技能清单法169

（二）手工技能清单系统和更替图169

（三）马尔可夫模型171

（四）新产品开发对人力资源结构和数量影响的预测172

（五）设备的技术改造与更新对人力资源结构影响的预测172

四、商业银行人力资源供求综合平衡173

（一）商业银行人力资源供不应求的措施173

（二）商业银行人力资源供大于求的措施173

第三节　商业银行人力资源信息系统174

一、人力资源信息系统的内容174

二、人力资源信息系统的功能175

三、人力资源信息系统的结构176

四、人力资源规划决策的数学模型177

（一）人才需求总量预测模型177

（二）人才分类预测模型180

五、人力资源信息系统的运作过程181

（一）信息加工181

（二）信息传递181

（三）信息贮存181

（四）信息检索181

（五）信息输出181

第四章　商业银行人力资源的战略规划182

第一节　人力资源战略规划的基本范畴182

一、战略规划系统182

二、战略规划的各子系统184

三、战略规划制订过程184

（一）对组织的各项目的的初步说明184

（二）未来预测185

（三）规划制订时的假设186

（四）总目标的选择186

（五）方案的评价186

（六）规划文本的制订187

（七）“程序战略”的制订187

（八）战略规划工作的行动量纲188

第二节　资料库、假设、预测189

一、资料库189

（一）实力——弱点战略资料库189

（二）企业和部门准则战略资料库190

（三）竞争战略资料库190

（四）环境机会和风险战略资料库190

二、规划假设191

三、对经理提出的战略问题194

第三节　人力资源战略规划195

一、人力资源规划195

（一）基本观点195

（二）人力资源规划的定义195

（三）人力资源规划的分类196

（四）人力资源规划的本质196

（五）人力资源规划的总体框架197

二、人力资源规划的内容198

三、人力资源规划的程序199

（一）人力资源规划步骤199

（二）人力资源规划流程199

四、商业银行人力资源规划原则201

（一）目标性原则201

（二）系统性原则201

（三）适应性原则201

（四）协调性原则202

（五）科学预测原则202

五、人力资源规划与商业银行计划的关系202

（一）商业银行人力资源计划的重要作用203

（二）商业银行人力资源计划的主要内容204

（三）编制人力资源计划的方法204

六、人力资源规划的预算205

（一）制订过程205

（二）注意环节205

七、人力资源规划的控制205

（一）确定评价指标206

（二）绩效监控206

（三）纠正偏差206

（四）控制程序206

【专家论坛】206

国有商业银行人力资源管理战略探讨206

改进金融企业人力资源配置方式208

投资银行人才战略面临的问题209

试论国有商业银行人力资源管理体制的再造210

国入WTO与我国商业银行的人才战略214

谈商业银行的人性化管理217

【银行家说】221

推进国际化人才战略221

商业银行人才战略223

论我国商业银行人力资源开发与管理机制的创新225

谈国有商业银行人才资源管理的职能转换229

基层农行盘活人才“资产”的对策研究231

【本土探索】233

山东实施人才发展战略233

构筑没有围墙的人才资源库234

中国农业银行——以人为本　创新发展236

基层央行人才开发的新策略236

试论加入WTO后中央银行的人本管理238

新华人寿保险公司打造人力资源核心的竞争力242

【国际典范】243

大通曼哈顿银行人才开发管理的借鉴243

瑞典商业银行——尊重个人能力的“分散式管理”244

惠普的人力资源战略管理246

壳牌——人才库构筑方略247

菲亚特集团的人力资源开发战略252

第三编　金融全球化下的商业银行组织创新与创建学习型组织256

第一章　商业银行组织与组织管理概述256

第一节　一般组织与商业银行组织256

一、组织概述256

（一）组织的内涵256

（二）组织的特点257

（三）组织的分类258

（四）组织的功能259

二、商业银行组织260

（一）商业银行是一种特殊的企业组织260

（二）商业银行组织体系的构成要素260

（三）商业银行组织的任务261

（四）我国商业银行组织的问题261

（五）现代商业银行的组织形式262

（六）现代商业银行的组织特征264

第二节　商业银行组织管理265

一、组织管理的涵义265

二、银行组织管理的原则265

（一）统一指挥原则265

（二）讲求效率原则266

（三）合理管理幅度原则266

（四）权责一致原则266

（五）分工协作原则266

三、组织管理的特点267

（一）长远性267

（二）有限性267

（三）动态性267

（四）战略性267

四、银行的组织体制267

（一）银行组织的经营形式267

（二）银行组织的构造形式268

（三）银行组织的结构形式269

（四）银行组织的法律形式269

（五）商业银行组织管理的基本步骤269

五、银行职能机构271

（一）银行职能机构的设置271

（二）银行职能机构的类型272

（三）银行职能机构的协调273

第三节　商业银行有效组织的基本框架273

一、最高权力机构274

二、最高管理决策机构275

三、高层执行机构276

四、咨询机构277

五、监督机构277

第二章　商业银行组织创新与构建学习型组织279

第一节　商业银行组织变革与创新279

一、商业银行的组织变革279

（一）组织变革的原因279

（二）组织变革的内容280

（三）组织变革的程序280

（四）组织变革的方式281

二、银行创新282

（一）创新的含义282

（二）创新：商业银行发展的必然选择282

（三）银行创新的内容282

三、创新的源泉284

（一）意想不到的事件284

（二）工作过程中的需要284

（三）新知识的出现284

四、创新的方法284

（一）形态方格法284

（二）畅谈会法285

（三）综摄法285

第二节　商业银行创建学习型组织285

一、抓住21世纪前期机遇285

（一）未来的竞争是知识的竞争285

（二）大企业的核心是知识286

（三）不学习即消亡286

二、让学习赋予银行生命力286

第三节　学习型组织的特征287

一、建立学习型的商业银行287

二、学习型组织的基本要素287

（一）合理的组织结构287

（二）学习型企业文化287

（三）授权287

（四）审视环境287

（五）信息与知识的流通287

（六）学习技术288

（七）质量288

（八）战略288

（九）协作气氛288

（十）团队288

（十一）远景288

三、学习型组织的必要行动288

（一）创造继续学习的机会288

（二）促进探究和加强对话288

（三）增进合作与团队学习288

（四）建立学习及分享学习的系统288

（五）促使成员能迈向共同的愿景289

（六）促使组织融入周围环境289

四、学习型组织的特征289

（一）组织成员拥有共同愿景289

（二）组织由多个创造性团体组成289

（三）善于不断学习289

（四）“地方为主”的扁平式结构289

（五）自主管理289

（六）重新界定组织边界289

（七）员工家庭与事业的平衡290

（八）领导者的多重角色290

第四节　学习型组织的创建290

一、创造学习型组织的方法290

（一）学习290

（二）树立学习型组织的目标291

二、将商业银行创建成学习型企业291

（一）要实现自我超越291

（二）要改善心智模式291

（三）要建立共同的愿景291

（四）要团队学习291

（五）要系统思考292

第五节　学习型组织的领导292

一、领导者是设计师292

二、领导者是仆人292

三、领导者是教师293

第六节　团队学习——开展修炼的组织293

一、团队学习293

二、组织学习力294

（一）组织学习力的概念294

（二）衡量企业竞争力的标准294

三、团队的学习方式295

四、团队学习与群体决策技术的比较295

第三章　现代商业银行的组织行为管理296

第一节　现代商业银行组织的变革行为管理296

一、组织变革要素与原则296

（一）组织变革要素296

（二）组织变革的主要因素297

（三）影响变革成功的关键因素298

二、组织变革的模式299

（一）勒温的三阶段模式299

（二）唐纳利的变革管理模式299

（三）罗斯曼的组织变革系统流向模式299

（四）克拉克企业改革模型300

（五）布兰福德解决问题的IDEAL创新模型301

（六）科特的组织转型模式301

三、组织变革的动力301

（一）驱动组织变革的力量301

（二）组织变革的阻力301

（三）重视以利益驱动改革302

四、领导变革的经验与教训302

（一）组织变革失败的原因分析302

（二）改革失误十戒302

第二节　商业银行领导行为及其管理303

一、“领导”的涵义303

（一）什么是领导303

（二）领导的相关因素303

二、领导者304

（一）领导者的涵义304

（二）领导者与领导权305

三、领导权及其使用行为管理306

（一）领导权模型306

（二）权力306

（三）权威309

四、领导者形象设计与塑造312

（一）主要考虑的形象因素312

（二）领导者形象设计与塑造的基本程序313

五、领导者与职务313

（一）“职务期望”313

（二）“职务约束”314

第四章　现代商业银行国际化的组织形式选择与组织战略调整315

第一节　银行国际化组织形式的经济学分析315

一、组织形式决定因素的传统分析315

（一）银行国际化的主要组织形式315

（二）银行组织形式决定因素分析316

（三）传统分析方法的依据和不足317

二、理论基础与分析工业318

（一）交易费用318

（二）委托——代理319

（三）合约理论319

三、委托——代理价格决定和代理行与分支机构的选择320

（一）产品同质和无监督成本条件下的委托——代理价格决定和代理行与分支机构的选择321

（二）监督成本条件下的委托——代理价格决定和代理行与分支机构的选择324

（三）服务产品异质性后委托——代理价格决定与分支机构的选择325

第二节　代理行形式的经济学分析326

一、代理行的组织特征：契约性326

（一）代理行关系通过契约的完整性而节约了交易费用326

（二）代理行通过签订长期契约而节省交易费用326

二、代理行作用的条件分析327

（一）代理行形式的业务特征327

（二）母行与代理行的道德特征和信息特征327

三、代理行的交易协调机制327

第三节　海外分行形式的经济学分析329

一、海外分行的组织特征329

（一）激励329

（二）控制329

（三）信息329

二、海外分行的利益特征与国际化业务特征330

三、海外分行交易特征与金融创新331

第四节　交易的纬度与银行国际化组织形式的选择331

一、资产专用性投资331

二、交易频率332

三、不确定性332

第五节　银行国际化的组织战略调整333

一、我国银行业国际化组织结构调整的必要性333

二、银行国际化组织调整的要求334

（一）外部环境的不确定性要求银行组织形式适应这种不确定性334

（二）外部信息量的扩大要求银行组织增强处理信息的能力334

（三）银行外部竞争强度的加大要求必须采取以市场为导向的组织334

（四）金融创新的发展要求银行建立适应创新能力要求的组织体系334

三、我国银行业适应国际化的内部组织调整建议334

（一）通过产权约束设立银行的激励机制和风险机制334

（二）建立M型组织结构，确立分工明确的管理体制335

（三）从功能型部门设置转向以客户为主导的部门设置335

（四）增强新产品的开发和市场开发335

（五）建立银行国际化组织设立的科学决策体系335

【专家论坛】336

银行业如何建立学习型组织——访北京大学光华管理学院副院长武常岐教授336

全面建设学习银行340

国有商业银行组织结构变革的选择344

建立学习型组织的10大要点346

【银行家说】349

努力创建学习型省会城市中心支行349

农行二级分行组织体系改革趋向及模式选择352

国有商业组织结构的改革与优化355

对提高培训质量建立学习型银行的思考362

对建设学习型银行的思考366

【本土探索】369

张开大帆领东风369

唱响创新主旋律372

学以致用——人行长治市中支建设学习型基层央行373

联想：创建学习型组织的典型374

用学习型组织根治大企业病379

【国际典范】380

麦肯锡的学习机制与知识管理380

第四编　现代商业银行的组织机构设计实务与模式385

第一章　现代商业银行组织机构及其设计385

第一节　现代商业银行组织机构设计的阶段与步骤385

一、伯恩水平组织结构创建模型385

（一）理论要点385

（二）创建步骤386

二、戴维斯组织设计模型及其修正386

（一）预备阶段386

（二）标准制定阶段387

（三）组织整体设计阶段388

（四）组织变革运用阶段389

（五）综合评价阶段389

第二节　现代商业银行组织机构设计要素390

一、环境要素390

（一）具体内容390

（二）环境层次391

（三）环境因素391

（四）环境影响结果391

（五）环境影响作用391

二、战略要素392

三、过程因素394

四、组织机构因素394

（一）权力机构394

（二）控制机构394

（三）营业机构394

（四）支持机构394

五、级别因素395

六、技术因素395

七、未来因素396

第三节　现代商业银行组织设计原则396

一、法制原则397

二、创新原则397

三、目标原则398

（一）银行的战略目标和各项具体管理目标必须明确398

（二）银行的目标必须构成体系398

（三）组织设置与目标相适应398

四、系统原则399

（一）全息原则399

（二）过程原则399

（三）机会原则399

（四）决策原则399

（五）变化原则399

五、职限原则399

六、精干原则400

（一）人员精干400

（二）机构精干400

（三）活动精干401

七、职务与知识结合原则401

（一）实行强制性磋商401

（二）扩大赞同性职权401

（三）下授功能性职权401

八、经济原则401

九、营销原则402

第二章　现代商业银行职能管理机构的职能设计403

第一节　行长办公室403

一、日常办公管理和行政事务403

二、后勤服务及总务404

三、安全保卫404

四、文化建设404

第二节　人力资源开发与管理部405

一、人事管理405

二、员工培训405

第三节　计划财务部406

一、计划统计406

二、信贷管理406

三、资金管理407

四、内部财务管理407

五、稽核管理408

第四节　企划与发展部408

第三章　现代商业银行横向联系结构的职能设计409

第一节　现代商业银行横向联系结构概述409

一、横向联系设计的目的和依据409

二、横向联系的内容与途径409

（一）结构性方式410

（二）非结构性方式410

（三）人际关系方式410

三、横向联系机构设置的依据与原则410

（一）职能或任务的性质410

（二）费用与效率411

（三）尽可能地发挥在职员工的积极作用411

四、商业银行（支行）的横向联系机构411

（一）贷款工作小组411

（二）授信管理委员会411

（三）稽查审计中心411

（四）行政管理委员会411

（五）文化建设与促进中心411

第二节　贷款工作小组411

第三节　授信管理委员会412

第四节　稽核审计中心413

一、从稽核内容看稽核审计中心的工作范围及其职能413

二、从稽审工作过程看稽审中心的工作范围及其职能413

三、稽核审计中心的工作规则与方法414

（一）工作体制414

（二）工作方式与方法414

第五节　行政管理委员会414

第六节　文化建设与促进中心415

一、文化建设与促进中心的职权工作范围415

二、文化建设与促进中心的活动规则415

第七节　研究与开发中心416

一、研究与开发的职能及工作范围416

二、研究与开发中心的工作规则与方法417

第四章　现代商业银行营业机构职能设计418

第一节　国内信贷业务部418

一、存款业务方面418

二、贷款业务方面418

三、客户管理方面419

第二节　国际业务部419

一、国际业务部的工作范围及其职能419

二、外勤业务科的工作范围及其职能420

三、国际结算科的工作范围及其职能420

第三节　结算业务部420

一、结算业务部的职责及工作范围421

二、前台会计柜组（前台柜组）的工作范围及其职能421

三、出纳柜组的工作范围及其职能421

四、储蓄柜组的工作范围及其职能422

五、同城柜组的工作范围及其职能422

六、联行柜组的工作范围及其职能423

七、外币柜组的工作范围及其职能423

八、监督柜组的工作范围及其职能424

第四节　分理处424

一、分理处的工作范围及其职能424

（一）存、贷业务424

（二）结算业务424

（三）其他425

二、储蓄所的工作范围及其职能425

（一）根据储蓄所隶属关于其直接上级分类425

（二）储蓄的职权及工作范围是425

第五节　咨询服务部426

一、职能426

二、运作方式426

三、服务项目427

四、专家来源427

第六节　投资业务部428

第七节　常见的组织机构设计429

一、中国工商银行组织机构429

二、中国银行机构设置430

三、交通银行的组织机构图430

四、中国民生银行组织机构431

【专家论坛】432

论我国商业银行内部组织机构的创新432

商业银行授信业务流程及其组织架构再造435

重构商业银行组织结构437

新金融格局下国有商业银行的组织重构439

企业人力资源部组织结构探讨441

【银行家说】444

解决国有独资商业银行组织低效率问题探讨444

【国际典范】448

西方商业银行组织架构创新对城市商业银行的借鉴意义448

西方业银行组织架构主流模式研究449

IBM矩阵式的组织结构452

第五编　现代商业银行岗位设置及职务设计实务与模式455

第一章　商业银行的岗位设置与岗位职责455

第一节　商业银行的职位分类456

一、职位概念456

（一）职务456

（二）职权456

（三）责任456

二、职位分类457

（一）职位分类的含义457

（二）职位分类的作用457

（三）职位分类的意义457

（四）职位分类的原则458

（五）职位分类的程序459

（六）职位分类的方法459

第二节　商业银行的岗位设置及其职务设计461

一、岗位设置461

（一）岗位设置概述461

（二）设置岗位结构462

（三）岗位分类462

（四）岗位设置463

（五）岗位评价464

二、职务设计466

（一）含义466

（二）内容466

（三）职务设计应考虑的因素466

（四）职务设计的要求468

（五）职务设计的方法468

（六）职位设计的理论470

第三节　商业银行的岗位设置管理473

一、管理幅度和层次的关系473

（一）管理幅度与管理层次之间的关系十分密切473

（二）管理幅度始终占据主导地位473

（三）管理幅度与管理层次相互制约473

二、管理幅度的设计473

（一）设计原则473

（二）设计管理幅度应考虑的因素474

（三）设计方法475

三、管理层次的设计476

（一）考虑的因素476

（二）设计步骤476

第四节　商业银行定编与定员管理477

一、概念477

二、意义477

（一）为商业银行编制劳动计划和劳动力调配提供依据477

（二）为商业银行充分挖掘劳动潜力和节约使用劳动力提供依据478

（三）为商业银行不断改善劳动组织提高劳动生产率提供条件478

三、原则478

四、方法478

（一）效率定员计算法478

（二）岗位定员计算法479

（三）比例定员计算法479

（四）设备定员计算法479

第二章　商业银行人员构成及其素质要求481

第一节　商业银行的人员构成481

一、金融人员481

二、商业银行人员481

（一）商业银行的人员类型482

（二）商业银行人员体系的层次划分483

第二节　现代商业银行的人员素质及其要求483

一、政治素质483

（一）基本政治素质483

（二）高级政治素质484

二、业务素质484

（一）良好的现代知识结构484

（二）合理的技能结构485

（三）必要的业务资质结构486

（四）良好的业务心理486

三、生理素质486

（一）健全的体格486

（二）健康的体质486

（三）健美的体魄487

四、心理素质487

（一）主导心理活动的器官发育良好487

（二）个性心理稳定487

（三）心理活动过程正常、良好488

（四）心理环境正常488

（五）角色意识489

五、领导素质490

（一）权力素质490

（二）权威素质490

（三）决策素质490

（四）竞争素质490

（五）艺术素质490

第三节　现代商业银行的人员素质管理491

一、确定人员素质标准491

（一）人员素质的理论层标准491

（二）人员素质的实践层标准492

（三）人员素质标准的量化492

二、明确人员素质管理的重点493

（一）树立正确的价值观493

（二）提高认知能力493

三、人员素质的培养与保持494

（一）素质培养494

（二）素质保持495

第四节　现代商业银行人员群体资源管理495

一、商业银行人员群体资源概述495

（一）银行内部群体吸引力496

（二）影响工作群体的因素497

（三）影响工作群体间动态特性的因素498

（四）商业银行人员群体资源配置的原则499

（五）人员群体资源结构配置模型500

二、商业银行人员群体结构模型501

（一）年龄结构501

（二）专业结构503

（三）学历结构504

（四）能力结构504

（五）性格结构506

（六）性别结构507

（七）来源结构508

（八）角色结构508

第三章　商业银行岗位设置及职务设计510

第一节　商业银行行政与庶务岗位职务设计510

一、商业银行（支行）行政、庶务岗位配置规则510

（一）职能范围510

（二）岗位设置的原则510

（三）基本岗位510

二、办公室主任511

（一）工作范围及其职责511

（二）任职条件512

（三）相容岗位512

三、人事秘书512

（一）岗位职责与职权512

（二）工作责任与任职条件512

（三）相容岗位512

四、行政秘书512

（一）工作范围及其职责514

（二）工作责任与任职条件515

五、文书515

（一）岗位职责515

（二）岗位任职条件515

六、接待员516

（一）工作范围与职责516

（二）工作责任与任职条件516

七、安全保卫科长516

（一）岗位职责516

（二）岗位工作责任517

八、保安员517

（一）岗位职责517

（二）岗位工作守则517

（三）岗位工作责任517

九、车辆管理科长518

（一）岗位职责518

（二）岗位工作责任518

（三）相容岗位519

十、车辆驾驶员519

（一）岗位职责519

（二）岗位工作守则519

（二）岗位工作责任519

第二节　商业银行综合职能管理岗位职务设计520

一、计划财务部经理520

（一）工作范围及其职责520

（二）岗位任职条件521

二、计划统计员521

（一）岗位职责521

（二）岗位任职条件521

三、会计员522

（一）岗位职责与职权522

（二）岗位任职条件522

四、信贷管理员522

（一）岗位职责523

（二）岗位任职条件523

五、企划员523

（一）岗位职责523

（二）岗位任职条件524

第三节　商业银行信贷业务岗位职务设计524

一、国内信贷业务部经理524

（一）工作范围与职责524

（二）工作责任与职权525

（三）岗位任职条件525

二、客户经理和信贷员526

（一）岗位职责526

（二）岗位任职资格526

三、国际业务部经理526

（一）工作范围及其职责527

（二）任职条件527

四、国际结算经理528

（一）岗位职责528

（二）工作责任与任职条件528

五、进口经办员529

（一）岗位职责529

（二）工作责任与任职条件529

（三）相容岗位529

六、出口经办员529

（一）岗位职责529

（二）工作责任与任职条件530

（三）相容岗位530

第四节　商业银行结算、储蓄、义务岗位职务设计530

一、结算业务部经理530

（一）岗位职能530

（二）岗位工作职权531

（三）岗位工作责任531

（四）岗位任职条件532

二、前台主管532

（一）岗位职责532

（二）岗位任职条件532

三、前台会计柜员533

（一）岗位职责533

（二）岗位操作守则533

（三）岗位任职条件534

四、事中监督员534

（一）岗位工作职能534

（二）岗位工作责任534

（三）岗位任职条件534

五、出纳主管534

（一）岗位职责535

（二）岗位工作责任535

（三）岗位任职条件535

六、出纳柜员535

（一）岗位职责535

（二）岗位操作守则536

（三）岗位工作责任537

（四）岗位任职条件537

七、金库保管员537

（一）岗位职责537

（二）岗位操作守则537

（三）岗位工作责任538

（四）岗位任职条件538

八、储蓄主管538

（一）岗位职责538

（二）岗位工作责任539

（三）岗位任职条件539

九、储蓄柜员539

（一）岗位职责539

（二）岗位操作守则539

（三）岗位工作责任540

（四）岗位任职条件540

十、同城会计柜员541

（一）岗位职责541

（二）岗位操作规则541

（三）岗位工作责任541

（四）岗位任职条件541

十一、同城提入或提出复核员542

（一）岗位职责542

（二）需要双人复核的项目542

（三）岗位工作责任542

（四）岗位任职条件542

十二、联行柜员543

（一）岗位工作职能543

（二）岗位操作规则543

（三）岗位工作责任543

（四）岗位任职条件544

十三、外币会计员544

（一）岗位工作职能544

（二）岗位任职条件544

十四、外币综合员544

（一）岗位工作职能544

（二）岗位职能细则545

（三）岗位工作责任545

（四）岗位任职条件545

十五、事后监督主管545

（一）岗位工作职能545

（二）岗位工作责任546

（三）岗位任职条件546

十六、密押员546

（一）岗位工作职能546

（二）岗位操作守则547

（三）岗位工作责任547

（四）岗位任职条件547

（五）相容岗位548

十七、会计事后监督员548

（一）岗位工作职能548

（二）岗位工作守则549

（三）岗位任职条件549

十八、储蓄事后监督员549

（一）岗位工作职能549

（二）岗位工作职能细则550

（三）岗位工作守则551

（四）岗位工作责任551

（五）岗位任职条件551

十九、电脑运行管理员（主机操作员）551

（一）岗位工作职能551

（二）岗位工作责任551

（三）岗位任职条件551

二十、班台员（或值班经理）552

（一）岗位职责552

（二）岗位工作责任552

（三）岗位任职条件552

（四）岗位任职办法552

第五节　商业银行其他部门主要岗位职务设计553

一、投资业务部经理553

（一）岗位职责553

（二）任职条件553

二、项目经理553

（一）岗位职责554

（二）任职条件554

三、项目业务员554

（一）岗位职责554

（二）任职条件554

四、咨询服务部经理555

（一）岗位职责555

（二）岗位任职条件555

五、研究与开发机构负责人555

（一）岗位职责556

（二）任职条件556

六、外聘专家556

（一）岗位职责556

（二）任职条件557

（三）聘任规则557

七、兼职业务员557

（一）岗位职责557

（二）任职条件557

（三）聘任规则557

八、工会专职干部558

（一）岗位工作职能558

（二）岗位任职条件558

第六节　商业银行分理处主要岗位职务设计559

一、商业银行（支行）分理处的机构性质与岗位设置559

（一）商业银行（支行）分理处的组织机构559

（二）商业银行（支行）分理处的岗位或职位559

二、分理处主任559

（一）岗位职责560

（二）任职条件560

三、内勤业务主管560

（一）岗位职责560

（二）任职条件560

四、外勤业务主管561

（一）岗位职责561

（二）任职条件561

【专家论坛】562

“因人设岗”在组织变革中的妙用562

工作分析应注意的问题565

岗位分析与岗位评价567

向企业内部挖人才571

【银行家说】573

对专业技术职务管理的几点看法573

【本土探索】574

活力之源——农发行湖北省分行创新机制增活力574

谈农发行实行责任工资和岗位轮换575

第二部分　现代培训理论模式与商业银行员工培训操作实务579

第六编　现代商业银行员工培训的基础理论579

第一章　人力资源开发与培训概述579

第一节　人力资源——人力资源管理的核心579

一、人力资源概述580

（一）人力资源的含义580

（二）人力资源的重要性580

二、人力资源管理的一般理论580

第二节　国外人力资源开发成功战略的借鉴581

一、美国——以教育为先，以科技管理为本581

（一）国家教育方面581

（二）企业方面582

二、日本——以教育为立国之本的人本管理模式583

（一）立国之本是教育583

（二）日本企业的人力资源管理584

三、新加坡的人力资源开发战略586

（一）注重基础教育587

（二）强调教育培训587

（三）提高人力素质588

四、德国的人力资源管理588

（一）“青年研究”工程计划588

（二）德国企业方面588

五、俄罗斯——寻找新的教育模式589

第三节　创建有中国特色的人力资源开发模式590

一、我国的现状590

（一）就业压力大590

（二）人力资源质量有限591

（三）人力资源激励机制不健全591

（四）市场机制不完善592

二、人力开发的政策措施592

（一）人力资源开发管理的政策领域592

（二）制订合理的人力资源开发政策594

第四节　现代商业银行开展培训的重要性596

一、培训理论概述597

（一）导入和定向597

（二）扩展工作人员的价值597

（三）绩效改进597

二、培训的重要性597

（一）员工方面的需要598

（二）银行方面的需要598

（三）经济发展的需要598

（四）整个社会的需要598

第五节　优秀的培训——企业选人、用人、育人的基本措施599

一、新员工的培训开发599

（一）新员工的特点599

（二）踏上工作岗位前的集中训练599

（三）踏上工作岗位后的分散训练601

（四）岗位知识培训602

（五）跟踪指导型训练与评价603

二、对管理者的培训604

（一）对管理者的特殊分析604

（二）对管理者进行培训的步骤604