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前言1

1 组织演进的人性释放模型1

1.1 生存技术——组织演进的结果判定2

1.2 进化博弈论——组织演进的过程描述4

1.2.1 经济进化论4

1.2.2 博弈论6

1.2.3 进化博弈论7

1.3 人性释放——组织演进的根本动因9

1.3.1 组织存在的根本原因9

1.3.2 个体特征与人性研究11

1.3.3 人性需求及其表现13

1.3.4 生活方式与组织类型16

1.4 组织演化的人性释放模式18

1.5 组织形态的预测方法21

2 传统组织的分析23

2.1 传统组织的结构特点——个体性24

2.2 传统组织的运作特点——实体性27

2.3 传统组织的适用条件30

2.4 组织运行的现实基础33

2.5 传统组织运行的现实问题37

3.1.1 T-组训练(Training Group)45

3.1 传统改进方法评述45

3 组织改造方法的考察与推论45

3.1.2 埃里克·特里斯特的“工作设计”46

3.1.3 质量管理小组(QC)47

3.2 流程改造与跨部门团队49

3.2.1 再造企业49

3.2.2 流程再造(BPR)的组织基础——构造跨部门团队50

3.2.3 流程再造效果不佳的原因51

3.3 五项修炼与组织学习52

3.3.1 五项修炼52

3.3.2 新型组织的文化与观念准备过程53

3.4.1 超越竞争关系54

3.4 合作化与跨组织团队54

3.4.2 形成跨组织团队55

3.5 核心化与虚拟组织55

3.5.1 企业核心化55

3.5.2 动态互联——虚拟组织57

3.6 总结：组织与团队60

4 团队基础组织63

4.1 团队基础组织理论的准备63

4.2 团队在组织内的实践65

4.3 团队基础组织的三个实例66

4.4 团队基础组织产生的必然性——从组织演进角度的进一步考察70

4.5 团队基础组织的特点75

4.6 团队基础组织和虚拟组织79

5 团队基础组织的三类构造82

5.1 结构性能力与功能性能力82

5.1.1 能力的结构性82

5.1.2 结构性能力和功能性能力84

5.1.3 能力的单位规模86

5.2 依附团队与独立团队88

5.3 独立团队的构造与运行89

5.3.1 利克特的组织“群集结构”89

5.3.2 紧密型群集结构91

5.4.1 企业能力分工93

5.4 独立团队稳定群集和松散群集93

5.4.2 独立团队稳定群集与松散群集99

5.5 群集结构的复合性及形成基础104

5.5.1 团队基础组织形成的技术基础104

5.5.2 团队基础组织的复合性106

6 团队的性质109

6.1 团队的能力性质109

6.1.1 对等知识联网109

6.1.2 核心能力元111

6.1.3 能力高放机制111

6.2.1 团队群集——复合组织113

6.2 团队的组织性质113

6.2.2 团队——次级组织115

6.2.3 自组织、网络化与全息性116

6.3 团队的行为性质116

6.3.1 团队的内部行为——与小组的区别116

6.3.2 团队对外行为的类型118

6.3.3 团队行为的三个特性120

6.4 团队的契约性质121

6.4.1 组织间协调121

6.4.2 组织间协调的多种交易结构123

6.4.3 团队的契约类型125

7.1 团队建设的传统研究方法127

7 团队构造的原则与方法127

7.1.1 角色界定途径128

7.1.2 价值观途径129

7.1.3 任务导向途径130

7.1.4 人际关系途径130

7.2 团队构造的目的和原则131

7.2.1 团队构造的目的131

7.2.2 团队构造的原则133

7.3 团队构造的要素134

7.3.1 团队规范135

7.3.2 网络136

7.3.3 方法138

7.4 团队构造的方法139

7.4.1 企业核心化139

7.4.2 核心化的方法141

7.4.3 团队学习142

8 团队价值的培养与开发144

8.1 团队的价值144

8.1.1 舒张人性145

8.1.2 系统集成146

8.1.4 增强组织适应性147

8.1.3 提高组织创新能力147

8.1.5 促进组织转型148

8.2 团队失败的原因149

8.2.1 卡特森伯奇、史密斯的三个原因149

8.2.2 哈克曼的五个“绊索”151

8.2.3 组织对团队失败的责任152

8.3 支持性组织的特征153

8.3.1 支持性组织的文化特征153

8.3.2 支持性组织的管理特征156

8.3.3 支持性组织的信息体制157

8.3.4 支持性组织的构造特征158

8.4.1 总体原则159

8.4 团队价值培养与开发的途径159

8.4.2 四条途径160

9 团队评价163

9.1 团队评价的“双向对等”模式164

9.1.1 团队双向评价164

9.1.2 多主体对等评价166

9.1.3 团队评价中的协商原则168

9.1.4 双向对等评价模式169

9.2 组织对团队的评价170

9.2.1 评价的内容170

9.2.2 评价程序172

9.3.2 团队对组织的评价程序175

9.3 团队对组织的评价175

9.3.1 团队对组织的评价内容175

9.4 双向对等评价结果的差异性处理177

9.4.1 评价结果的意愿差异177

9.4.2 意愿差异的处理方式178

9.4.3 契约重签179

10 团队的协调与管理181

10.1 建立信任基础181

10.1.1 信任与团队管理181

10.1.2 合作网络与有限自发社交183

10.2 个人价值观和企业理念184

10.2.1 个人价值观185

10.2.2 企业理念188

10.3 知识型企业的管理189

10.4 团队管理的方法与模式191

10.4.1 团队管理的六种基本方法191

10.4.2 团队管理的三种基本模式193

10.4.3 模式的过渡性196

10.5 团队基础组织的管理197

10.5.1 T-组织管理的一般特征——自主管理197

10.5.2 独立团队的管理——主控模式199

10.5.4 独立团队松散群集的管理——协调模式200

10.5.3 独立团队稳定群集的管理——发展模式200

10.6 股权分类激励和股权变动机制201

10.7 转型组织中的团队管理204

10.7.1 美国：自由团队205

10.7.2 欧洲：精英团队206

10.7.3 日本：附属团队208

10.7.4 美、日、欧团队管理比较209

10.7.5 中国企业的团队管理211

11 向团队基础组织转型212

11.1 系统把握组织转型212

11.1.1 组织转型212

11.1.2 组织转型的系统性工作214

11.1.3 问题解决的思考思路216

11.2 核心能力与资源基础的诊断219

11.2.1 战略思路的转变219

11.2.2 核心能力与资源基础的诊断228

11.2.3 核心能力与资源基础的诊断案例232

11.3 能力重组与制度安排237

11.3.1 集团公司的能力重组237

11.3.2 外包和战略联盟238

11.3.3 再造M型公司的制度安排242

11.3.4 再造U型公司的制度安排246

12 案例：GH股份公司的转型方案255

12.1 GH股份公司的生产流程256

12.2 GH股份公司以前的组织结构与运行方式257

12.3 GH股份公司的业务重组258

12.4 GH股份公司业务重组之后的单位设置图260

12.5 原GH公司组织机制的特征与缺陷264

12.6 GH股份公司组织机制设计的原则266

12.7 GH股份公司生产决策与相应运行机制设计268

12.8 资产虚拟转换机制272

12.9 GH股份公司业务单位的分配机制：关联价值增值法273

12.10 GH股份公司经营管理人员选用机制276

参考文献279