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上篇　优秀中高级管理人才的招聘3

第1章　中高级管理人才招聘的十大常见问题3

1.1　缺少标准5

1.2　不尊重应聘人员5

1.3　求全责备6

1.4　轻易相信应聘人员6

1.5　惺惺相惜或以自己为标杆7

1.6　不当授权8

1.7　缺乏科学的办法和流程8

1.8　忽略情商、深层能力和素质9

案例1-1：某著名集团招聘投资公司总经理的广告9

1.9　企业政治10

1.10　喜欢吹毛求疵11

第2章　如何吸引优秀的中高级管理人才13

2.1 影响企业吸引中高级管理人才的因素14

2.1.1　影响企业吸引中高级管理人才的外部因素分析15

案例2-1：上海市吸引国内优秀人才来沪工作实施办法16

2.1.2　影响企业吸引中高级管理人才的内部因素分析18

2.2　成功吸引中高级管理人才的系统工程建设20

2.2.1　把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌的塑造20

2.2.2　不断完善人力资源管理系统21

2.2.3　建立优秀的企业文化21

案例2-2：某优秀医疗设备公司的企业文化部分内容22

2.2.4　动员全公司的力量进行全员招聘22

2.2.5　规范招聘流程和方法23

2.2.6　对招聘专业人员要有明确的任职资格要求23

案例2-3：某优秀公司对高级招聘专业人员的要求23

2.2.7　持续建设招聘信息系统24

2.2.8　建立稳定而宽广的人才发现渠道25

2.2.9 “山不向你走来，你要向山走去”26

2.2.10　主动影响地方政府制定吸引人才的优惠政策26

第3章　中高级管理人才招聘的理念、组织及流程27

3.1 中高级管理人才招聘管理体系模型28

3.2　中高级管理人才招聘的理念29

案例3-1：某国外著名企业的用人理念30

案例3-2：某国内著名家电企业的招聘和用人理念30

案例3-3：某国内著名服务企业的招聘和用人理念30

3.3　中高级管理人才招聘的组织31

案例3-4：某国内优秀公司关于人才推荐奖励的规定33

3.4　中高级管理人才的招聘流程35

案例3-5：上海通用汽车有限公司的招聘流程与策略35

案例3-6：丰田的招聘流程36

3.4.1　明确标准，界定素质37

3.4.2　寻找、评估候选人40

案例3-7：××公司面试资格人员管理办法42

第4章　中高级管理人才的招聘渠道47

4.1　招聘会48

4.2　报刊广告招聘49

4.3 网络招聘50

4.4　内部推荐51

4.5　直接从竞争对手或相关公司挖角52

案例4-1：挖角经典案例：万科的“海盗计划”53

4.6　猎头招聘53

4.6.1　采用猎头公司的工作流程54

4.6.2　猎头招聘的优势54

4.6.3　猎头招聘的劣势55

4.6.4　给企业的建议55

4.6.5　如何选择猎头公司55

中篇　管理者素质模型61

第5章　优秀管理人才的标准61

5.1 中国古代思想家对管理者素质的论述62

5.1.1　兵家关于优秀将领的阐述62

5.1.2　儒家的“五美四恶”领导观63

5.1.3　道家的“无为”领导观64

5.1.4　八卦学说里的领袖观65

5.2　中国近现代思想家对管理者素质的论述65

5.3　西方管理学家对管理者素质的论述67

5.3.1　罗伯特·卡茨的论述67

5.3.2　斯蒂芬·罗宾斯等人的观点68

5.3.3　德鲁克关于什么是有效管理者的论述68

5.4　各国公务员的能力标准69

第6章　经典的管理者素质模型73

6.1　素质的基本概念74

6.2　素质分类75

6.3　管理者的素质模型75

6.3.1　影响力76

案例6-1：影响力中级案例76

案例6-2：某大学生具备极高影响力的案例77

案例6-3：某经理人员影响力弱的案例78

6.3.2　成就动机78

案例6-4：成就动机4级案例79

案例6-5：成就动机3级案例79

案例6-6：成就动机3级案例80

6.3.3　培养他人80

案例6-7：培养他人高级案例81

案例6-8：培养他人高级案例81

6.3.4　监控能力（果断性）81

案例6-9：监控能力（果断性）高级案例82

6.3.5　组织认知82

案例6-10：组织认知高级案例83

案例6-11：组织认知缺乏的案例84

6.3.6　团队领导85

案例6-12：领导力较高级别案例86

案例6-13：领导力中级案例86

6.3.7　主动性86

案例6-14：主动性高级案例87

6.3.8　信息收集87

案例6-15：信息收集3级案例87

6.3.9　思维能力88

案例6-16：思维能力高级案例89

6.3.10　关系建立90

案例6-17：关系建立能力高级案例90

第7章　建立适合本企业的个性化的管理者素质模型93

7.1　建立素质模型的基本流程介绍94

7.2　建立管理者素质模型的方法和流程95

7.2.1　信息收集95

案例7-1：某照明企业的战略95

案例7-2：××公司访谈记录98

7.2.2　信息加工，对访谈信息进行编码99

案例7-3：××公司编码案例100

7.2.3　汇总分析，得出过渡模型102

案例7-4：××公司影响力过渡模型103

案例7-5：××公司管理者素质模型初稿107

7.2.4　模型论证与确认107

7.3 国外知名公司素质模型举例108

7.3.1　IBM的管理者素质模型108

7.3.2　西门子的管理者素质模型108

下篇　优秀管理人才的甄选和测评113

第8章　BEI是最有效的访谈方法113

8.1 当前面试的低效度问题114

8.1.1　非结构化的面试114

案例8-1：某大型民营集团招聘绩效经理失败案例115

8.1.2　心理测评技术应用的误区116

案例8-2：小沃森用人之长，容人之短119

8.1.3　行为面试和追问的局限性120

案例8-3：“STAR”面试法则的局限性120

8.2　BEI为什么是最有效的访谈方式121

8.2.1　一个与BEI有联系的故事121

案例8-4：一个与BEI有关的故事122

8.2.2　关于BEI123

8.2.3　语言的局限性123

案例8-5：被语言误导的面试失败案例124

8.2.4　潜意识125

8.2.5　行为126

案例8-6：行为透露的真实含义案例126

8.3　如何进行BEI129

8.3.1　访谈前准备129

8.3.2　访谈前对话130

8.3.3　行为事件访谈131

案例8-7：如何做行为事件访谈中的访谈记录举例134

案例8-8：失败的访谈记录举例135

8.3.4　结束访谈136

8.4　FBEI简介136

第9章　基于素质模型的整合式行为面试法137

9.1 当前面试中的主要问题138

9.1.1　没有标准，不知道面试中应该问哪些问题138

9.1.2　有了标准，不知道如何发问138

9.1.3　问过之后，难以辨别候选人答案的真伪139

9.2　整合式行为面试法介绍140

9.2.1　面试的重要原理140

9.2.2　整合式行为面试表及有关说明140

9.2.3　面试的第一个问题——BEI问题142

案例9-1：某次面试中的BEI原文摘录143

9.2.4　面试的FBEI问题144

9.2.5　面试中的行为记录146

9.3　突破称许性和欺骗性回答146

9.3.1　面试中的真实性问题146

9.3.2　无招147

9.3.3　善用神奇数字“7”150

9.3.4　营造气氛151

案例9-2：面试官营造合适面试气氛的重要性152

9.4　整合式行为面试法案例153

案例9-3：A商业公司招聘总经理153

9.5　整合式行为面试法应为管理者掌握156

第10章　小组讨论法159

10.1　无领导小组讨论法介绍161

10.1.1　无领导小组讨论的概念和起源161

10.1.2　无领导小组讨论的优势162

10.2　无领导小组讨论的基本条件163

10.2.1　测评师的培训163

10.2.2　小组讨论所需材料164

10.2.3　环境的布置164

10.2.4　时间安排164

10.3　无领导小组讨论的测评指标165

案例10-1：某战略转型的公司建立新的素质模型的案例168

10.4　无领导小组讨论案例的设计169

10.4.1　案例的内容与仿真度169

10.4.2　数量170

10.4.3　难度172

10.5　无领导小组讨论的操作流程173

10.5.1　准备173

10.5.2　开始173

10.5.3　讨论173

10.5.4　测评师的观察和记录174

案例10-2：一个测评师进行记录的例子174

10.5.5　测评内评分174

10.5.6　整合评价174

10.5.7　测评报告与反馈175

案例10-3：测评报告176

10.6　指定领导小组讨论178

第11章　公文筐法181

11.1　公文筐的故事182

11.2　什么是公文筐182

11.3　公文筐的测评指标184

11.4　设计公文筐的测试文件184

案例11-1：某经典的公文筐测验案例188

11.5　制定评分标准200

案例11-2：一个评分标准的样例200

11.6　培训测评师201

11.7　公文筐测验实施过程201

11.7.1　准备阶段201

11.7.2　开始阶段202

11.7.3　答题阶段202

11.7.4　评估阶段202

11.7.5　撰写评价报告阶段202

第12章　角色扮演法205

12.1　什么是角色扮演206

12.2　角色扮演的特点206

12.3　角色扮演的测评指标207

12.4　角色扮演的操作流程208

案例12-1：角色扮演操作案例208

第13章　如何确保人事决策的有效性213

13.1　测评活动中的决策模式214

13.1.1　在测评分数上大作文章——不现实的做法215

13.1.2　选择哪种决策模式——满意化原则的贯彻216

13.1.3　结论218

13.2　是否存在最佳人事决策模式220

案例13-1：通用汽车的人事决策220

案例13-2：万科50人与500人的故事221

13.3　人事决策有效性所需要的机制223

13.3.1　古希腊和古罗马帝国224

13.3.2　美国宪法之下的美国总统选举226

13.3.3　禅让制227

13.3.4　科举制228

13.3.5　从历史中得出的结论230

参考文献233